Conform Playtech.ro: Munca de acasă, deși a devenit un instrument selectiv în peisajul profesional românesc, ridică noi provocări legate de echitate și eficiență. Modelele hibride, deși preferate de multe companii, necesită o aplicare atentă pentru a nu crea noi forme de discriminare între angajați. Infrastructura locuinței, naveta către centrele urbane mari precum București, Cluj-NAPOCA sau Iași și competențele manageriale sunt factori cheie în succesul sau eșecul implementării muncii flexibile.

Munca hibridă, un instrument selectiv sub lupa realității

Telemunca a demonstrat capacitatea de a elimina orele pierdute în trafic, oferind în același timp acces la joburi dincolo de granițele județului de rezidență. Totuși, acest model poate genera izolare socială pentru tinerii angajați, mai ales în condițiile unor spații locative restrânse. Pe de altă parte, deschiderea către o piață globală de forță de muncă poate expune angajații la o competiție acerbă, fără beneficiul protecției unei relații de muncă tradiționale. Miza reală nu constă în numărul de zile petrecute acasă sau la birou, ci în calitatea și sustenabilitatea sistemului implementat.

Datele europene indică o normalizare a întâlnirilor la distanță și a accesului la aplicațiile companiei ca infrastructură digitală uzuală. Cu toate acestea, România se situează sub media Uniunii Europene în ceea ce privește utilizarea frecventă a întâlnirilor online în mediul de afaceri. Această diferență nu este doar o chestiune de preferință culturală, ci reflectă și structura economiei naționale, ponderea semnificativă a firmelor mici, nivelul de digitalizare și tipologia locurilor de muncă. Acești factori limitează aria de aplicabilitate a telemuncii în diverse sectoare economice.

În organizațiile unde modelul hibrid funcționează eficient, acesta oferă două tipuri distincte de resurse. Munca de acasă poate facilita concentrarea, oferă flexibilitate programatică și reduce costurile asociate navetei. În contrast, prezența la birou asigură acces rapid la colegi, stimulează socializarea, permite mentoratul direct și oferă o separare mai clară între viața profesională și cea personală. Beneficiul maxim apare atunci când zilele de lucru sunt alese în funcție de scopul specific al activității. De exemplu, dacă un angajat se deplasează la sediu pentru opt ore de apeluri video cu persoane aflate în alte locații, naveta nu contribuie la colaborarea eficientă.

Regulile clare și previzibile sunt esențiale pentru succesul muncii hibride, fiind mai importante decât o libertate vagă de mișcare. Echipa trebuie să aibă certitudinea momentelor în care prezența fizică este necesară, să fie informată din timp despre eventualele schimbări de program și să cunoască excepțiile permise. Un sistem în care managerul solicită angajaților să vină la birou de pe o zi pe alta favorizează persoanele care locuiesc în apropiere și dezavantajează părinții, persoanele care au în grijă rude sau angajații care locuiesc în alte localități. Flexibilitatea reală implică reciprocitate și respectarea nevoilor angajaților, nu doar disponibilitatea permanentă a acestora.

Problema echității între diferite roluri profesionale este, de asemenea, importantă. În cadrul aceleiași companii, personalul administrativ ar putea beneficia de telemuncă, în timp ce angajații din depozit, magazine sau producție nu au această opțiune. Soluția nu constă în eliminarea flexibilității pentru toți, ci în crearea unor beneficii alternative relevante pentru acele roluri. Acestea ar putea include programe de lucru predictibile, schimburi de tură mai ușor de negociat, zile libere suplimentare, facilități de transport sau o mai mare autonomie operațională. Altfel, munca hibridă riscă să amplifice diviziunea existentă între diferite categorii profesionale.

Monitorizarea online, o măsură comodă, dar adesea ineficientă

Atunci când managerii nu au contact vizual direct cu angajații, tentația este de a măsura performanța prin indicatori furnizați de software. Aceștia pot include orele de conectare, numărul de mesaje trimise, mișcările mouse-ului, capturile de ecran sau culoarea indicatorului de prezență în aplicațiile de comunicare. Aceste semnale digitale sunt ușor de colectat și de manipulat, încurajând o „activitate teatrală” – un volum mare de mesaje, calendare pline de întâlniri și răspunsuri instantanee, care nu au neapărat o legătură directă cu rezultatele reale obținute.

Performanța individuală și de echipă trebuie, așadar, să fie corelată cu obiectivele specifice fiecărui rol. Pentru departamentul de suport, este esențială rezolvarea corectă și stabilă a cererilor clienților, nu doar numărul de tichete gestionate. În cazul departamentului de vânzări, indicatorii relevanți sunt veniturile generate și retenția clienților, nu doar numărul de apeluri efectuate. Pentru dezvoltarea software, calitatea codului, livrarea predictibilă și funcționalitatea produsului sunt prioritare, nu liniile de cod scrise. Pentru un manager, capacitatea echipei de a atinge obiectivele propuse, de a învălla și de a nu depinde de efortul eroic individual sunt aspecte cruciale.

Sursa: Playtech.ro